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李東生為什么別無(wú)選擇？

2006年09月06日 13:17

    TCL的半年報(bào)不會(huì)好看，水皮是有思想準(zhǔn)備的，但是虧損達(dá)到了7.38億，多少有點(diǎn)出乎意料。

    TCL還有沒(méi)有戲，還能不能走出虧損的陰影，不但成為水皮，相信也是廣大投資者心頭揮之不去的疑問(wèn)。

    畢竟TCL是全球第一的彩電企業(yè)，畢竟TCL是第一個(gè)并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特的中國(guó)企業(yè)，畢竟TCL的身上承載著中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)公司之夢(mèng)。

    但是，從夢(mèng)想到現(xiàn)實(shí)的道路并不總是由鮮花鋪就，國(guó)際化的道路對(duì)于土生土長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，更是一條長(zhǎng)滿(mǎn)了荊棘的險(xiǎn)途，為此而付出的代價(jià)就是成長(zhǎng)的代價(jià)。

    如果沒(méi)有并購(gòu)湯姆遜，TCL不會(huì)虧損，但是同樣，如果沒(méi)有并購(gòu)湯姆遜，TCL的彩電就不可能長(zhǎng)驅(qū)直入歐美市場(chǎng)，就會(huì)被沒(méi)完沒(méi)了的彩電反傾銷(xiāo)擋在歐盟市場(chǎng)的門(mén)外，而歐美對(duì)于TCL而言則是不可放棄的“藍(lán)�！薄�

    其實(shí)，豈止是歐美市場(chǎng)，TCL在新興市場(chǎng)的試水也是被逼出來(lái)的。1997年的亞洲金融危機(jī)使TCL飽嘗出口的苦頭，痛定思痛的李東生不得不重新審視其國(guó)際化戰(zhàn)略。1998年底，TCL的海外第一家分公司在越南成立，在忍受了長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的虧損后才迎來(lái)贏利的曙光。而現(xiàn)在TCL在越南的市場(chǎng)份額已經(jīng)上升至20%，超過(guò)了LG，僅次于三星。越南的成功，給TCL帶來(lái)了信心，隨之而來(lái)的則是菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷……近五年來(lái)，TCL在新興市場(chǎng)的銷(xiāo)售額年均增長(zhǎng)34%，利潤(rùn)年均增長(zhǎng)26%。

    但是，新興市場(chǎng)的成功，并不意味著歐美這樣的成熟市場(chǎng)同樣會(huì)以寬容的姿態(tài)接納來(lái)自發(fā)展中國(guó)家的TCL，尤其是當(dāng)國(guó)際化以并購(gòu)的形式展開(kāi)的時(shí)候。中西方的政治文化沖突，跨國(guó)公司之間的企業(yè)文化沖突，不可避免地給TCL帶來(lái)了磨合的麻煩。無(wú)論是德國(guó)的施耐德，還是美國(guó)的G oved io，法國(guó)的湯姆遜，或者是阿爾卡特，都有過(guò)輝煌的成就，都是大名鼎鼎的品牌，都在歐美消費(fèi)者心中占據(jù)一定的地位，而如今又都面臨著生存的壓力，其中最大的壓力莫過(guò)于勞動(dòng)力成本的居高不下。

    問(wèn)題并不難找，難辦的恰恰是出路。成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)最大的不同，不在于消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力，而在于不同市場(chǎng)的國(guó)家，其政府的社保體系和福利保障。李東生對(duì)此是有認(rèn)識(shí)的，但是不可能面面俱到，而實(shí)際上李東生的大部分時(shí)間和精力必須消耗在和法國(guó)政府的溝通與對(duì)話(huà)上。

    2005年的某一天，李東生出現(xiàn)在央視“對(duì)話(huà)”的錄制現(xiàn)場(chǎng)。那一天的主嘉賓并不是他，而是來(lái)自臺(tái)灣宏□的施振榮先生。李東生和柳傳志一起，被邀請(qǐng)?jiān)趪?guó)際化的討論中作為中國(guó)大陸企業(yè)的試水者和施振榮交流。施振榮很謙虛，坦言宏□的國(guó)際化是迫不得已的選擇，因?yàn)榕_(tái)灣本土市場(chǎng)太小，所以宏□一開(kāi)始就只能盯住海外，但即便如此也有受騙上當(dāng)大虧特虧之時(shí)。施振榮的經(jīng)驗(yàn)是由少而多積累起來(lái)的，宏□的規(guī)模也是由小而大成長(zhǎng)起來(lái)的，這一點(diǎn)和聯(lián)想、TCL都無(wú)法相比。而此時(shí)的李東生第二天就要上飛機(jī)去北美，之所以連夜赴京參加這場(chǎng)對(duì)話(huà)，除了對(duì)央視的尊重，更多的是感受到了并購(gòu)的壓力，已經(jīng)減去了三分意氣風(fēng)發(fā)，平添了少許滄海桑田。

    主持人請(qǐng)水皮對(duì)聯(lián)想和TCL的國(guó)際化發(fā)表評(píng)論，水皮給柳傳志的忠告是“本土為王”，聯(lián)想的PC與其要一個(gè)全球第三，不如搶回一個(gè)本土第一；給李東生的建議同樣也是“留得青山在，不怕沒(méi)柴燒”。TCL的彩電只要在國(guó)內(nèi)稱(chēng)王，TCL的國(guó)際化就不怕虧損。柳傳志和李東生都屬于具有強(qiáng)烈使命感的企業(yè)家。為此，水皮特別強(qiáng)調(diào)，不能為國(guó)際化而國(guó)際化，為走出去而走出去，壯士該斷腕時(shí)就得斷腕，該舍卒保車(chē)就得舍卒保車(chē)。

    說(shuō)這番話(huà)的時(shí)候，李東生正在集中精力解決北美市場(chǎng)的虧損，事實(shí)證明，他的努力是有效的。2004年的北美市場(chǎng)是湯姆遜虧損了1.4億美元的市場(chǎng)，而2005年的北美市場(chǎng)業(yè)務(wù)較收購(gòu)前減少了6000萬(wàn)美元的虧損。2006年上半年又繼續(xù)減虧50%，據(jù)稱(chēng)第四季度就有可能扭虧。而TCL并購(gòu)的另一阿爾卡特項(xiàng)目，在經(jīng)歷了15個(gè)月的艱苦整合，海外業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)扭虧后，又在今年的第二季度，成功實(shí)現(xiàn)移動(dòng)業(yè)務(wù)的整體扭虧，也不能不教人刮目相看，從這一點(diǎn)分析，如果TCL手機(jī)當(dāng)初不“走出去”，那結(jié)果可能與其他國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商一樣，至今還在生死線(xiàn)上掙扎。

    惟一讓李東生沒(méi)有想到的是，同期僅有數(shù)百萬(wàn)美元虧損而2005年初作出了1000萬(wàn)美元盈利預(yù)測(cè)的歐洲管理團(tuán)隊(duì)，卻給TCL捅下了一個(gè)實(shí)際8000萬(wàn)美元虧損的窟窿。剛剛公布的TCL中報(bào)顯示，正是在香港上市的TCL的子公司———TCL多媒體在歐洲市場(chǎng)出現(xiàn)了7.63億元的虧損，同時(shí)又作出了多達(dá)8.31億元的虧損撥備，造成了期內(nèi)近16億元的虧損，按照持股比例，TCL集團(tuán)分?jǐn)偭似渲?.18億元的虧損，形成了中報(bào)虧損的主要源頭。

    歐洲市場(chǎng)的挫折，有平板電視取代傳統(tǒng)CRT電視的原因，但是更重要的原因還在于原TH OM SON歐洲管理團(tuán)隊(duì)不力，為此，我們也理解了李東生為什么在上半年迅速調(diào)整了管理團(tuán)隊(duì)。事實(shí)證明，水皮此前對(duì)他的建議是正確的，有舍才有得，不斷舊臂難有新生，不舍舊將難有新局面。

    世界上是沒(méi)有“如果”這帖藥的，否則李東生就不會(huì)遭遇那么多的磨難，TCL就不會(huì)陷入虧損的境地。事在人為，水皮相信TCL的重組能在北美見(jiàn)效，在手機(jī)業(yè)務(wù)上見(jiàn)效，在歐盟同樣能見(jiàn)效。

    TCL某種程度上的確是在為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化和中國(guó)經(jīng)濟(jì)體系全球化支付代價(jià)和成本，李東生說(shuō)不愿輕言放棄，水皮則認(rèn)為，李東生是別無(wú)選擇。

來(lái)源：中金在線(xiàn)

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