胡建忠

　　自國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于金融支持經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的指導(dǎo)意見》以來，包括蘇寧等很多實體企業(yè)都紛紛申請設(shè)立民營銀行。

　　銀行業(yè)是個資本消耗較為嚴重的行業(yè)，資本充實度決定了負債成本水平和資產(chǎn)規(guī)模。目前四大商業(yè)銀行注冊資本都在2000億元至3000億元，股份制商業(yè)銀行也在200億元至300億元。同時，四大行、股份制商業(yè)銀行和部分城市商業(yè)銀行都已成為公眾公司，后續(xù)補充資本渠道豐富。民營銀行在資本規(guī)模上無法比擬。

　　從市場拓展角度看，國有金融機構(gòu)股東多為政府或有政府背景的實體企業(yè)，普通民眾一般認為其信用較高。雖然存款保險制度未來會逐步推出，但也會伴隨著銀行破產(chǎn)制度出臺，因此可以預(yù)見在一段時期內(nèi)，這種認識不會發(fā)生太大變化，這對民營銀行的低成本吸收存款也是嚴峻的挑戰(zhàn)。同時，不少地區(qū)物理網(wǎng)點也趨于飽和，在目前有人值守網(wǎng)點的開設(shè)仍需審批的情況下，民營銀行想通過大面積鋪設(shè)網(wǎng)點搭建營銷渠道、快速推廣產(chǎn)品都將面臨較大的困難。

　　從機制建設(shè)角度看，國有金融機構(gòu)通過股改、上市，已經(jīng)較為成功地建立了包括產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部風(fēng)控等一系列符合中國國情、股東特點的管理制度，明確了“三會一層”的職責(zé)，較好地挖掘了經(jīng)營潛力。民營銀行在股東多元化、高管職業(yè)化的框架下，在相當(dāng)長的時間內(nèi)需要摸索出一套符合公司治理結(jié)構(gòu)的制度，實現(xiàn)從“人治”到“法治”，仍有很長一段路要走。但從另一方面看，國有金融機構(gòu)由于風(fēng)控、考核機制的束縛，導(dǎo)致在客戶選擇上“嫌貧愛富”，在業(yè)務(wù)流程上環(huán)節(jié)眾多、效率低下，而民營銀行則相對寬松，使得客戶選擇和業(yè)務(wù)拓展具有較大的靈活性。

　　從風(fēng)控經(jīng)驗角度，國有銀行擁有基數(shù)巨大的存量資產(chǎn)、豐富的客戶庫、連貫的企業(yè)財務(wù)信息，積累了非常厚實的風(fēng)險關(guān)鍵點的核心數(shù)據(jù)，建立了一套符合國情的風(fēng)險預(yù)警體系。民營銀行雖能在短時間內(nèi)建立起風(fēng)險管控的“形”，但真正達到依靠歷史數(shù)據(jù)，達到風(fēng)險提前預(yù)警、發(fā)現(xiàn)的境界，還需假以時日。

　　從人才隊伍看，國有金融機構(gòu)由于個人發(fā)展路線較為清晰，吸引了不少高學(xué)歷人才和經(jīng)驗豐富的人才。但由于權(quán)責(zé)利不對等，銀行創(chuàng)利和個人收入不能直接掛鉤，晉升論資排輩，內(nèi)部也無法優(yōu)勝劣汰，人員負擔(dān)較重，相比之下，民營銀行沒有歷史包袱，實行市場化運作，優(yōu)勢和劣勢都明顯。

　　因此，民營銀行作為一個新的參與者，在資本實力、資金成本方面無法與國有銀行正面競爭，在客戶選擇、人才隊伍建設(shè)、薪酬設(shè)計方面卻有著國有銀行不可比擬的優(yōu)勢。發(fā)展的關(guān)鍵在揚長避短，充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，運用機制的靈活性，實行差異化發(fā)展。在無競爭優(yōu)勢、收益低的大集團、大客戶業(yè)務(wù)上，民營銀行要主動回避，在中小企業(yè)融資方面、在國有金融機構(gòu)因風(fēng)控要求無法介入但國家大力支持的行業(yè)多下功夫，爭取國家政策、監(jiān)管支持。在把控風(fēng)險底線的前提下，縮短業(yè)務(wù)流程、簡化手續(xù)，以服務(wù)開拓市場。多設(shè)計符合市場需求、貼合百姓需要的產(chǎn)品，以產(chǎn)品打開渠道。挖掘制度靈活性優(yōu)勢，不斷尋找市場熱點、行業(yè)增長點，時刻保持走在行業(yè)創(chuàng)新前列。只有這樣，民營銀行才能在競爭激烈的銀行業(yè)有立足之地，才能實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展。

　�。ㄗ髡邽橹袊�長城資產(chǎn)管理公司副總裁）